zarządzanie personelem

Faworyzowanie pracownika

Pracownik zaczął pracę w muzeum pół roku temu, więc jest stosunkowo nowym członkiem załogi. Ma on wrażenie, że jego kierownik wyraźnie faworyzuje niektóre osoby z zespołu. Przypisuje im ciekawsze zadania, częściej chwali na forum publicznym, oferuje ciekawsze możliwości rozwoju.
Co można w tej sytuacji zrobić? Do kogo powinien się zgłosić?

Zarządzanie ludźmi w instytucji kultury — jakie nowe trendy przynosi 2024 rok, a co jest niezmiennie w modzie?

  • Po roku sukcesów sztucznej inteligencji w zastosowaniu jej w rekrutacji i szkoleniach pojawia się temat automatyzacji i cyfryzacji procesów
  • Zmiana pokoleniowa i związane z nią nowe wymagania pracowników wskazują na coraz większe znaczenie ekologii w instytucji oraz elastycznych form zatrudnienia
  • Są kwestie, które pozostają ważne niezależnie od upływającego czasu, m.in. zdrowie i dobrostan pracowników oraz komunikacja wewnętrzna

Pierwsze 90 dni w nowej pracy — przewodnik dla kierowników zespołów

  • Pierwsze tygodnie w nowej pracy to kluczowy okres dla każdego pracownika, także wtedy, jeśli jest nim kierownik zespołu
  • Nowy kierownik powinien zadbać o to, aby plan, który będzie wdrażał, był jasny również dla jego podwładnych
  • Zrozumienie potrzeb poszczególnych członków zespołu jest kluczowe dla jego zrozumienia — pomaga stworzyć plany, których realizacja może doprowadzić do rzeczywistych zmian w instytucji

Połączenie dwóch instytucji kultury — jak je przeprowadzić, nie demotywując ich pracowników?

  • Łączenie instytucji kultury to temat, któremu zwykle przyglądamy się pod kątem wymogów prawnych oraz praw pracowniczych
  • W instytucjach pracują ludzie, a nie paragrafy, dlatego warto się przyjrzeć temu, jak to połączenie wpływa na samopoczucie pracowników i ich motywację do wspólnej pracy
  • Jak zwykle kluczowa jest rola kadry zarządzającej instytucją — powinni szczególnie zwracać uwagę na komunikację oraz równe traktowanie wszystkich pracowników

5 pomysłów na integrację pracowników, które nie wymagają dużego budżetu

  • Badania wskazują, że zespoły, które nie tylko pracują razem, ale mają też czas się poznać i polubić, działają efektywniej i w lepszej atmosferze
  • Druga połowa roku to okres, w którym instytucje wykorzystują zaoszczędzone wcześniej środki
  • Integracja pracowników nie musi kosztować milionów, jeśli oprzemy ją na czymś, co zespół lubi robić

Rodzic w miejscu pracy — jak zrozumieć i wspierać

  • Bycie rodzicem to odpowiedzialne zadanie. Łączenie tego zadania z pracą zawodową potrafi być w tych czasach dla pracowników prawdziwym wyzwaniem
  • Z kolei pracodawcy powinni ich w tym zadaniu wspierać
  • Nowe regulacje dotyczące pracy zdalnej w Kodeksie pracy są dobrym krokiem w stronę osiągnięcia przez rodziców lepszego balansu między pracą a życiem prywatnym

Jak uzgadniać cele — czy w dynamicznie zmieniającym się świecie warto mieć plany dla zespołu na cały rok?

  • Ustalanie celów to doroczna praktyka w wielu instytucjach kultury
  • Planowanie strategiczne określa, jak instytucja ma być odbierana w relacji z najważniejszymi interesariuszami — klientami, jak i kontrahentami, artystami, przyszłymi pracownikami itd.
  • Dla pracowników kluczowe jest to, aby cele strategiczne instytucji były powiązane z ich celami indywidualnymi

Jakie wskaźniki HR warto obserwować w instytucji kultury i o czym one mówią?

  • Cyfryzacja niektórych procesów w instytucjach kultury sprawia, że dostęp do danych jest łatwiejszy niż kiedykolwiek – to stwarza możliwości monitorowania różnych wskaźników
  • Ustawienie odpowiednich wskaźników zależy od celu, który chcemy osiągnąć i który jest dla nas najważniejszy. Nie warto monitorować wszystkiego
  • Wskaźniki mogą koncentrować się wokół rekrutacji i utrzymania pracownika, ale także motywacji czy efektywności szkoleń

Jak sprawić, żeby instytucja kultury była miejscem różnorodnym i inkluzywnym?

  • Różnorodność i inkluzywność to nie puste terminy — to misja, ale też szansa na dużą przewagę dla instytucji kultury
  • Istnieje różnica między różnorodnością a inkluzywnością, włączaniem
  • Wśród sprawdzonych sposobów na zwiększenie różnorodności w instytucji kultury jest umożliwienie zgłaszania nieprawidłowości, a przede wszystkim budowa od początku inkluzywnej atmosfery

Planowanie sukcesji nie tylko dla rodzin królewskich — czyli jak zapewnić przetrwanie instytucji, jeśli odeszliby z niej kluczowi pracownicy?

  • Warto się zabezpieczyć, by odejście z pracy najlepszych pracowników nie zachwiało działalnością instytucji
  • Identyfikacja kluczowych ról powinna zawsze zaczynać się od ustalenia głównych wyzwań, przed którymi stoi instytucja
  • Konieczne jest wypełnienie braków między kompetencjami, znajomością instytucji, uprawnieniami osób obecnie pracujących, a tych, które potencjalnie mogłyby je zastąpić

Jak poradzić sobie z dwoma skonfliktowanymi zespołami w instytucji kultury?

Jestem dyrektorem muzeum, które postawiło na edukację. To coś, co nas wyróżnia i co przyciąga różne grupy wiekowe. Zespołem edukatorów kieruje energiczna osoba z bogatym doświadczeniem międzynarodowym i dobrymi pomysłami, ale niestety ze słabą znajomością pracy w polskim środowisku. Z kolei kuratorzy wystaw nie są przyzwyczajeni do tak prominentnej roli edukatorów. W konsekwencji obydwa zespoły są w poważnym konflikcie, który rzutuje na jakość pracy.
Co można zrobić w takim przypadku?

Nowy trend: empatyczne przywództwo — jak zmienia się wizerunek i rola lidera oraz co to oznacza dla instytucji kultury

  • Wysoki poziom empatii związany jest nie tylko z lepszą oceną produktywności zespołów, ale również ich większą innowacyjnością
  • Empatyczne przywództwo umożliwia zrozumienie potrzeb innych osób i bycie świadomym ich pragnień i wyzwań
  • Podstawą empatii jest umiejętność słuchania innych, a nie zakładania, że wiemy, co chcą powiedzieć