Dorota Wysocka

Jak rozwijać talenty w zespole? Jak sprawić, aby kierownicy mieli kompetentnych zastępców?

W średniej wielkości instytucji kultury dyrektor ma 6 kierowników, którzy podlegają mu bezpośrednio. Kierownicy ci zarządzają swoimi zespołami. Ostatnio aż połowa z nich zrezygnowała z pracy (dwie osoby są na urlopie macierzyńskim, jedna złożyła wypowiedzenie). Na początku wydawało się, że nie powinno to być dużym organizacyjnym problemem, ale szybko okazało się, że w zespołach nie ma nikogo, kto mógłby ich sprawnie zastąpić. W rezultacie zamiast szybkiej rekrutacji wewnętrznej, dyrektor musi przeprowadzić dłuższą — zewnętrzną — i to aż trzy razy.
Co poszło nie tak? Czy trzeba było inaczej rozwijać członków zespołu, a może zawczasu wymagać tego od kierowników? A może tak po prostu się dzieje? Dyrektor bardzo by nie chciał, żeby taka sytuacja powtórzyła się w przyszłości…

Jak rozpoznawać problemy z psychiką pracowników w czasie pandemii?

• Niepewność jutra spowodowana pandemią wpłynęła na samopoczucie nas wszystkich
• Jak poznać, że pracownik mierzy się z problemami natury psychicznej?
• Co można zrobić i jak go wesprzeć?

Rozmowy z podwładnymi bez uciekania się do rad, czyli jak rozwiązywać problemy przez zadawanie właściwych pytań

• Odpowiednia komunikacja to podstawa sukcesu w rozwiązywaniu problemów
• Zamiast od razu udzielać rad, warto dobrze rozpoznać problem
• Sekwencja pytanie ogólne — dopytanie — nakreślenie problemu może się przydać w idealnym zdiagnozowaniu sytuacji

Co zrobić, kiedy pracownik nie wykonuje swoich obowiązków? Kiedy i jak rozmawiać, żeby nie musiało się to skończyć rozstaniem?

• Nie zawsze pracownik wykonuje swoje obowiązki równie dobrze jak reszta zespołu
• Warto zdiagnozować sytuację i wprowadzić program naprawczy, aby dać pracownikowi szansę na zmianę
• Trzeba wiedzieć, czego absolutnie nie robić w takiej sytuacji

[COVID-19] Krótki przewodnik po tym, jak być dobrym szefem w pracy zdalnej w pytaniach i odpowiedziach

• Ze względu na stan epidemii wielu pracowników instytucji kultury pracuje z domu
• Wbrew pozorom i utartym stereotypom praca zdalna wcale nie oznacza, że pracownik nie wykonuje swoich obowiązków
• Dobry kierownik zespołu powinien docenić wysiłek i zaangażowanie pracowników zdalnych

Jak pracują najlepsze zespoły i jak taki zespół stworzyć w instytucji kultury?

• Najskuteczniejsze zespoły to te, w których ludzie czują się bezpieczni
• Najlepsze zespoły to te, których członkowie wiedzą, że reszta „robi swoją robotę”
• Zespoły, które działają najsprawniej, mają jasno określoną strukturę i cele

Jak się uczyć efektywnie i zachęcać do tego pracowników? Nowe podejście do szkoleń w instytucjach kultury

• W każdym zawodzie i na każdym stanowisku nauka nigdy się nie kończy
• Warto zadbać o to, aby pracownicy sami odkrywali, w jakim obszarze mogą zdobyć nowe umiejętności
• Nowatorskie metody szkoleń pracowników przełożą się na ich podejście także i do odbiorców działań instytucji kultury

Automatyzacja — czy roboty przejmą nasze obowiązki? Jaki typ pracy takim przejęciem jest najbardziej zagrożony?

• Przewiduje się, że w ciągu najbliższych 10 lat zniknie nawet 30% znanych nam obecnie zawodów
• Szacuje się, że maszyny będą w stanie wykonywać zupełnie nowe zadania, które są niemożliwe dla człowieka
• Zawody najtrudniejsze w automatyzacji to zawody oparte na kreatywności i kontakcie z ludźmi, a z tego właśnie składa się większość działań instytucji kultury

Realizacja projektów w instytucjach kultury — metody tradycyjne i zwinne

• Od sukcesu projektów zależy sukces instytucji
• Coraz częściej mierzymy się z działaniami, których zakresu i ostatecznych rozwiązań nie znamy
• Tym ważniejsze staje się szukanie nowych metod — stąd zainteresowanie tzw. metodą zwinną

Mindfullness w miejscu pracy — moda czy dobry sposób na redukcję stresu?

• Techniki mindfullness to nic innego jak trening koncentracji, który ma zmniejszyć stres i spowodować efektywniejsze wykonywanie codziennych zadań
• Na sprawniejsze wykonywanie wielu zadań może przydać się technika „pomodoro” albo STOP
• Aby poradzić sobie z ciągłym myśleniem o pracy i obowiązkach, warto czasami się zatrzymać i posłuchać rytmu swojego ciała

Jak awansować właściwe osoby w instytucji? Kto powinien zostać kierownikiem?

Jestem dyrektorem dużego działu w jednej ze stołecznych instytucji kultury i mam to szczęście, że nasz dział intensywnie się rozrasta. Myślę o stworzeniu nowych stanowisk kierowniczych, ponieważ aktualnie raportuje do mnie tak, wielu podwładnych, że nie mam możliwości wspierania ich tak, jak tego potrzebują. Przy wewnętrznej rekrutacji część zespołu mogłaby być niezadowolona z nowych kierowników, którzy byli pierwotnie ich kolegami.
Czy postawić na awansowanie osób, które naturalnie dobrze ze wszystkimi współpracują, czy na pierwszym miejscu postawić na umiejętności merytoryczne?
Jak zadbać o atmosferę w zespole po zmianach?
A może jednak zaryzykować i zatrudnić kogoś spoza instytucji?

Priorytety — czy są ważne? Jak je wyznaczać i potem się ich trzymać?

• Wyznaczanie priorytetów pozwala uporządkować pracę
• Najpierw kierownictwo instytucji kultury wyznacza cele instytucji na dany rok i działania powiązane z ich realizacją, a następnie szczebel kierowniczy przekłada to na swoje zadania, aż wreszcie robią to pracownicy w poszczególnych zespołach
• Najważniejsze jest wprowadzanie priorytetów w życie i pilnowanie, by nie stały się tylko jedynymi z wielu rzeczy do zrobienia