Dorota Wysocka

specjalista HR

Co robić, kiedy nie chce się już nic robić? Jak sprawić, aby praca była bardziej efektywna i przynosiła zadowolenie?

  • Nasz mózg nie jest przyzwyczajony do pracy nad wieloma zadaniami naraz
  • Część osób odkłada wykonanie zadań na ostatni moment
  • Praca bez odpoczynku zmniejsza efektywność

Kompetencje przyszłości

  • Raport Future Work Skills 2020 opisuje, jak zmieniający się świat wpłynie na kompetencje, które będą nam potrzebne w życiu zawodowym
  • Główne trendy, które wymuszą zmiany, to: długowieczność, automatyzacja, ogromna ilość danych, a także nowe media i globalizacja
  • Niektóre z potrzebnych nowych kompetencji są szeroko rozpowszechnione w instytucjach kultury, ale nad innymi warto popracować

5 lekcji, które dał nam rok 2020, a które mogą się przydać, kiedy będziemy wchodzić w tzw. nową normalność

  • Pandemia wymusiła na instytucjach szybką zmianę formy działalności, przeniesienia aktywności do Internetu, szukania nowych sposobów dotarcia do odbiorcy
  • Pracownicy nauczyli się pracować zdalnie, a ich szefowie doceniają ich zaangażowanie mimo napotykanych trudności i konieczności wykonywania także innych obowiązków w tym czasie
  • Przyznanie się do problemów z psychiką przestaje być powodem do wstydu

Planowanie roczne rozwoju instytucji kultury i jej pracowników — co robić, żeby nie poprzestać tylko planie?

  • Stawianie celów rozwojowych — czy to dla całej instytucji, czy pojedynczych pracowników — wydaje się karkołomnym zadaniem po niestabilnym 2020 roku
  • Cele instytucji na cały rok powinny być zgodne z długoterminową strategią instytucji
  • Cele rozwojowe należy przedstawić pracownikowi; powinny one uwzględniać jego chęci, motywacje i potencjał

Rola lidera w kryzysie — także w czasie koronawirusa

  • Jak podejmować decyzje w kryzysie?
  • Jak w takiej sytuacji komunikować się z pracownikami?
  • Jak być osobą, z która pracownicy chcą się komunikować i u której szukają wsparcia?

Dyskryminacja w instytucjach kultury

  • Dyskryminacja może się wydarzyć nie tylko w relacji pracodawca — pracownik. Instytucje kultury mogą też nieświadomie dyskryminować swoich odbiorców
  • Instytucja kultury powinna zadbać o potrzeby osób z niepełnosprawnością ruchową bądź intelektualną
  • Podstawą jest świadomość i wrażliwość na tę kwestię i to na każdym szczeblu instytucji kultury

Jak rozwijać talenty w zespole? Jak sprawić, aby kierownicy mieli kompetentnych zastępców?

W średniej wielkości instytucji kultury dyrektor ma 6 kierowników, którzy podlegają mu bezpośrednio. Kierownicy ci zarządzają swoimi zespołami. Ostatnio aż połowa z nich zrezygnowała z pracy (dwie osoby są na urlopie macierzyńskim, jedna złożyła wypowiedzenie). Na początku wydawało się, że nie powinno to być dużym organizacyjnym problemem, ale szybko okazało się, że w zespołach nie ma nikogo, kto mógłby ich sprawnie zastąpić. W rezultacie zamiast szybkiej rekrutacji wewnętrznej, dyrektor musi przeprowadzić dłuższą — zewnętrzną — i to aż trzy razy.
Co poszło nie tak? Czy trzeba było inaczej rozwijać członków zespołu, a może zawczasu wymagać tego od kierowników? A może tak po prostu się dzieje? Dyrektor bardzo by nie chciał, żeby taka sytuacja powtórzyła się w przyszłości…

Jak rozpoznawać problemy z psychiką pracowników w czasie pandemii?

  • Niepewność jutra spowodowana pandemią wpłynęła na samopoczucie nas wszystkich
  • Jak poznać, że pracownik mierzy się z problemami natury psychicznej?
  • Co można zrobić i jak go wesprzeć?

Rozmowy z podwładnymi bez uciekania się do rad, czyli jak rozwiązywać problemy przez zadawanie właściwych pytań

  • Odpowiednia komunikacja to podstawa sukcesu w rozwiązywaniu problemów
  • Zamiast od razu udzielać rad, warto dobrze rozpoznać problem
  • Sekwencja pytanie ogólne — dopytanie — nakreślenie problemu może się przydać w idealnym zdiagnozowaniu sytuacji

Co zrobić, kiedy pracownik nie wykonuje swoich obowiązków? Kiedy i jak rozmawiać, żeby nie musiało się to skończyć rozstaniem?

  • Nie zawsze pracownik wykonuje swoje obowiązki równie dobrze jak reszta zespołu
  • Warto zdiagnozować sytuację i wprowadzić program naprawczy, aby dać pracownikowi szansę na zmianę
  • Trzeba wiedzieć, czego absolutnie nie robić w takiej sytuacji

[COVID-19] Krótki przewodnik po tym, jak być dobrym szefem w pracy zdalnej w pytaniach i odpowiedziach

  • Ze względu na stan epidemii wielu pracowników instytucji kultury pracuje z domu
  • Wbrew pozorom i utartym stereotypom praca zdalna wcale nie oznacza, że pracownik nie wykonuje swoich obowiązków
  • Dobry kierownik zespołu powinien docenić wysiłek i zaangażowanie pracowników zdalnych

Jak pracują najlepsze zespoły i jak taki zespół stworzyć w instytucji kultury?

  • Najskuteczniejsze zespoły to te, w których ludzie czują się bezpieczni
  • Najlepsze zespoły to te, których członkowie wiedzą, że reszta „robi swoją robotę”
  • Zespoły, które działają najsprawniej, mają jasno określoną strukturę i cele