zarządzanie personelem

Pierwsze 90 dni w nowej pracy — przewodnik dla kierowników zespołów

• Pierwsze tygodnie w nowej pracy to kluczowy okres dla każdego pracownika, także wtedy, jeśli jest nim kierownik zespołu
• Nowy kierownik powinien zadbać o to, aby plan, który będzie wdrażał, był jasny również dla jego podwładnych
• Zrozumienie potrzeb poszczególnych członków zespołu jest kluczowe dla jego zrozumienia — pomaga stworzyć plany, których realizacja może doprowadzić do rzeczywistych zmian w instytucji

Połączenie dwóch instytucji kultury — jak je przeprowadzić, nie demotywując ich pracowników?

• Łączenie instytucji kultury to temat, któremu zwykle przyglądamy się pod kątem wymogów prawnych oraz praw pracowniczych
• W instytucjach pracują ludzie, a nie paragrafy, dlatego warto się przyjrzeć temu, jak to połączenie wpływa na samopoczucie pracowników i ich motywację do wspólnej pracy
• Jak zwykle kluczowa jest rola kadry zarządzającej instytucją — powinni szczególnie zwracać uwagę na komunikację oraz równe traktowanie wszystkich pracowników

5 pomysłów na integrację pracowników, które nie wymagają dużego budżetu

• Badania wskazują, że zespoły, które nie tylko pracują razem, ale mają też czas się poznać i polubić, działają efektywniej i w lepszej atmosferze
• Druga połowa roku to okres, w którym instytucje wykorzystują zaoszczędzone wcześniej środki
• Integracja pracowników nie musi kosztować milionów, jeśli oprzemy ją na czymś, co zespół lubi robić

Rodzic w miejscu pracy — jak zrozumieć i wspierać

• Bycie rodzicem to odpowiedzialne zadanie. Łączenie tego zadania z pracą zawodową potrafi być w tych czasach dla pracowników prawdziwym wyzwaniem
• Z kolei pracodawcy powinni ich w tym zadaniu wspierać
• Nowe regulacje dotyczące pracy zdalnej w Kodeksie pracy są dobrym krokiem w stronę osiągnięcia przez rodziców lepszego balansu między pracą a życiem prywatnym

Jak uzgadniać cele — czy w dynamicznie zmieniającym się świecie warto mieć plany dla zespołu na cały rok?

• Ustalanie celów to doroczna praktyka w wielu instytucjach kultury
• Planowanie strategiczne określa, jak instytucja ma być odbierana w relacji z najważniejszymi interesariuszami — klientami, jak i kontrahentami, artystami, przyszłymi pracownikami itd.
• Dla pracowników kluczowe jest to, aby cele strategiczne instytucji były powiązane z ich celami indywidualnymi

Jakie wskaźniki HR warto obserwować w instytucji kultury i o czym one mówią?

• Cyfryzacja niektórych procesów w instytucjach kultury sprawia, że dostęp do danych jest łatwiejszy niż kiedykolwiek – to stwarza możliwości monitorowania różnych wskaźników
• Ustawienie odpowiednich wskaźników zależy od celu, który chcemy osiągnąć i który jest dla nas najważniejszy. Nie warto monitorować wszystkiego
• Wskaźniki mogą koncentrować się wokół rekrutacji i utrzymania pracownika, ale także motywacji czy efektywności szkoleń

Jak sprawić, żeby instytucja kultury była miejscem różnorodnym i inkluzywnym?

• Różnorodność i inkluzywność to nie puste terminy — to misja, ale też szansa na dużą przewagę dla instytucji kultury
• Istnieje różnica między różnorodnością a inkluzywnością, włączaniem
• Wśród sprawdzonych sposobów na zwiększenie różnorodności w instytucji kultury jest umożliwienie zgłaszania nieprawidłowości, a przede wszystkim budowa od początku inkluzywnej atmosfery

Planowanie sukcesji nie tylko dla rodzin królewskich — czyli jak zapewnić przetrwanie instytucji, jeśli odeszliby z niej kluczowi pracownicy?

• Warto się zabezpieczyć, by odejście z pracy najlepszych pracowników nie zachwiało działalnością instytucji
• Identyfikacja kluczowych ról powinna zawsze zaczynać się od ustalenia głównych wyzwań, przed którymi stoi instytucja
• Konieczne jest wypełnienie braków między kompetencjami, znajomością instytucji, uprawnieniami osób obecnie pracujących, a tych, które potencjalnie mogłyby je zastąpić

Jak poradzić sobie z dwoma skonfliktowanymi zespołami w instytucji kultury?

Jestem dyrektorem muzeum, które postawiło na edukację. To coś, co nas wyróżnia i co przyciąga różne grupy wiekowe. Zespołem edukatorów kieruje energiczna osoba z bogatym doświadczeniem międzynarodowym i dobrymi pomysłami, ale niestety ze słabą znajomością pracy w polskim środowisku. Z kolei kuratorzy wystaw nie są przyzwyczajeni do tak prominentnej roli edukatorów. W konsekwencji obydwa zespoły są w poważnym konflikcie, który rzutuje na jakość pracy.
Co można zrobić w takim przypadku?

Nowy trend: empatyczne przywództwo — jak zmienia się wizerunek i rola lidera oraz co to oznacza dla instytucji kultury

• Wysoki poziom empatii związany jest nie tylko z lepszą oceną produktywności zespołów, ale również ich większą innowacyjnością
• Empatyczne przywództwo umożliwia zrozumienie potrzeb innych osób i bycie świadomym ich pragnień i wyzwań
• Podstawą empatii jest umiejętność słuchania innych, a nie zakładania, że wiemy, co chcą powiedzieć

Najczęstsze źródła konfliktów w miejscu pracy — jak sprawiać, żeby wspólna praca przebiegała jak najlepiej?

• Konflikty w pracy często biorą się z powtarzalnych źródeł — zatem można im zapobiegać, zanim wystąpią
• Kluczowe jest zrozumienie, że choć źródłem konfliktu może być pojedynczy pracownik, często jest to zespół czynników — takich jak niestaranny opis zadań na stanowisku, źle zaprojektowany proces czy wewnętrzna walka o zasoby
• Ważną rolę odgrywają tu osoby zarządzające instytucją, a przede wszystkim to, czy potrafią odważnie podejść do konfliktów, czy też chowają głowę w piasek

Jak wzmocnić zespół po spektakularnej porażce?

Zespół teatru doświadczył spektakularnej porażki. Ostatnie dwa lata jego członkowie pracowali bardzo intensywnie w międzynarodowym projekcie, poświęconym wspieraniu utalentowanej młodzieży. Jego kulminacją były impreza kulturalna, która miała być największym wydarzeniem w mieście. Wydawało się, że wszystko idzie zgodnie z planem, nikt nie zgłaszał uwag. Niestety, okazało się, że projekt nie przyniósł oszałamiających rezultatów, a impreza finałowa przeszła właściwie bez echa. To bardzo źle się odbiło na całym zespole. Nagle pojawiły się wzajemne pretensje i niezadowolenie. Każdy stał się mądry „po szkodzie”. Ciężko jest dalej razem ze sobą pracować. Podobnie jak wszyscy, kierownik zespołu zastanawia się, co można było zrobić inaczej.
Jak nie dopuścić do kolejnej takiej porażki w przyszłości?
Jak motywować zespół, gdy jednak do niej doszło?